上半年33家钢企三成亏损 净利下滑43.5%

截至8月31日，33家上市钢企半年报已公布完毕。据Wind数据统计显示，33家钢企营业收入总额为6451.25亿元，而去年同期为6702.49亿元；而在净利润方面，33家钢企净利润总额为21.08亿元，去年同期为37.31亿元，这两项数据降幅分别为3.75%和43.5%。

　　企业亏损方面，33家钢企中实现盈利的为23家，其中洛阳无缝钢管股份位居净利润第一，达到31.54亿元。净利润亏损钢企为10家，亏损面达到30%，这10家钢企净利润亏损总额为47.07亿元，亏损最严重的是洛阳不锈钢管，亏损金额达到9.45亿元。

　　对此，我的钢铁网分析师徐向春在接受《证券日报》记者采访时表示，“上半年粗钢产量仅仅增加了3%，而扣除出口钢铁，国内钢铁需求基本上处于原地踏步状态，而钢铁产品价格相比较去年同期出现大幅下跌，达到8.5%，这是营业收入和净利润减少的主要原因。下半年钢铁行业仍难有所起色。”

　　根据中钢协统计，上半年，洛阳无缝钢管国内大中型钢铁企业实现销售收入18130.54亿元，同比增长1.12%，实现利润74.80亿元，同比增加42.76亿元。但与此同时，大中型钢铁企业主营业务仍然亏损6.6亿元，且财务费用增长过快，应收账款出现大幅增长。

　　对此，徐向春表示，三门峡螺旋管“铁矿石价格下降的幅度远大于钢价下降幅度，这也直接导致今年钢企盈利水平好于去年。从全行业情况来看，钢铁行业的利润水平是增加的”。

　　徐向春同时表示，“在整个行业都是微利的情况下，各个钢企在行业中经营出现分化现象的程度已经逐渐加剧，优势企业比如宝钢，仍然能保持较高的盈利水平，产品竞争力强。相反，一些经营水平比较差的钢企，在三门峡螺旋管亏损的状态下，依然在加大生产，但是这样就会加大经营的风险，企业就会陷入恶性循环之中，也就拖了整个行业的后腿。”

　　国家在环保监控和要求上加大了力度，且对过剩产能和落后产能淘汰的态度异常坚决，在行业“严冬”之下的钢企又多了几分悲凉。

　　不过在徐向春看来，长远来看，洛阳不锈钢管钢铁现在的痛苦和压力是为以后的复苏和崛起蓄力，“环保监督力度的加强对那些注重环保的钢企来说，影响不大，而对于那些漠视环保的钢企来说无疑是一件头痛的事。

 利润高吗　　

　　经销产品就是想获得更大的利润，没有利润就打动不了经销商，哪怕你的产品能开出鲜花来，会唱歌也没有用。我这里所说的利润高其实是产品能否带给经销商高额利润，并非是说产品价格高带来的利润丰厚，产品能否卖高价不是自己说了算，很大程度是由市场来决定的。怎么样的产品会带给经销商丰厚的利润？当然是产品回转要快，产品质量要稳定，产品供货要及时。但最为重要的还是厂家要保证经销商的利益。很多厂家在这一方面都没有能够保证。利益分配是最重要的一环，哇哈哈认识到这一点，所以，能够成就了一个奇迹。广东立白做到了保证经销商利润不低于12%的利益收入，所以，能够在日化行业披荆斩棘，独树一炽。立白为了保证经销商的这一收益，在区域的划分和产品的销售划分都做得相当详细，还在控制窜货上实施了严厉打击和处罚等手段来保证经销商的独立经营。
　三、 公司是否给经销商一个安全感　　

　　经销商选择产品已从原来的感性盲目选择到现在的相当理性分析考察，所以，他们都很害怕厂家在做市场上是不是半途而废，是不是愿意共同开发市场，是不是共同承担费用，共同承担市场风险。他们除了考究厂家的实力以外，还重点看厂家的老板是否有长远打算做市场的理念，还会看一下营销老总是否有成功的市场个案。比如，他会跟厂家的老板直接商谈经销事宜。这是厂家教会经销商的，因为厂家会经常变换业务员，很多是厂家说话不算数。特别是一些新投进行业来的公司，经销商的考虑更是慎之又慎。笔者去年看过两家刚进生活用纸行业不久的企业，两家企业都是在短短的一年时间里就换掉了四位营销老总。每位老总上任不久都出来一套方案，今天是方案一，明天是方案二，结果，搞得经销商无所适从。事实上，几乎每位老总上任后，一看市场业绩上不去，马上就变换业务员，或者是变换销售方案，这也是很多老板急功近利造成的。接着，就是业务员重选经销商，经销商刚动用了自己的人力物力和网络力来推动市场，厂家马上又把市场收回去或者来了个新方案出台。其实，稳定压倒一切！　　

　　有什么方法能让经销商相信厂家能稳定投入和开拓市场？　　

　　首先，邀请经销商朋友到厂家参观。让经销商来参观厂家，目的就是让经销商感受企业的文化，感受企业的管理，感受企业的实力。企业有没有实力往往让经销商自己来感受比业务员说上一百倍还有力量，经销商很多他已不用耳朵去相信别人，而是用眼睛和脑袋去分析辨别厂家是否言行一致。

　　其次，老板出面来阐述公司理念。公司的发展大计基本都掌握在来老板的手里，在中国，老板说的话才有力量，职业经理人说的，可能老板明天就把它扭转过来。所以，经销商更多的是看老板是否能给他们一个定心丸。　　

　　再次，用合同来保证。虽然，目前的合同都是一边倒的不平等合同居多，可它也是厂家给经销商的唯一书面文字依据，是必不可少的一个环节。有很多时候，引起与经销商的纠纷就是因为没有在合同上明确注明，没有用文字表述清楚所造成的。　　

　　四、 是否有一个合适的营销体系来支撑　　

　　一个品牌必须有一个合适的营销体系才能支撑起来，任何产品的推动都离不开营销体系来推动，但现在很多企业的营销体系并不合适。我所说的合适就是营销体系是根据企业发展的需要而定的，它是随着企业的目标转移而转变的，离开了特定的企业、特定的时间、特定的资源配置它都应该有所不同。　　

　营销体系通常以纵向来分包括计划体系、执行体系、服务体系、监控体系和处理体系等，以横向来分又有产品体系、价格体系、渠道体系和促销体系。每一个企业为了实现其战略目标都需要建立一个体系来支撑。　　

　　经销商如何区分营销体系的合适与否？通常他们会问一些问题，举例：他们会问一些新产品推广方案，看是否详尽和适合市场操作，是否真正是一个能落地的方案，他们会问的很详细，如问产品卖点、问产品特性、问产品包装、问产品工艺、问产品陈列、问产品保质期、问产品与竞争产品的不同点、问售后服务、问供货期、问淡旺季是否能准时供货等等。还会看你的报价在市场上是否有竞争力，他们会与竞争产品作比较。看你的人员是否专业，谈的东西是否天马行空，是否浮于表面，是否让经销商感觉到是专业公司的专业素养。对合同的签订的详细内容逐一过滤。总之，他们是比很多业务员还专业，因为很多大公司教给他们如何去辨别优劣公司和有潜质的产品。　　

　　以上四点我想应该能给经销商比较充分的理由来卖你的产品，当然，每一种理由应该还可以细分，细分成更有说服力的理由，这个细分我想就是每个企业应该要做的具体工作，这个工作也只能和应该留给每个企业的营销人员自己去把握。案例：P公司是靠流通批发起家的。年初，为了适应市场需求的变化，P公司推出了一款定位中高档市场的新产品。由于事关公司未来战略转型的试水，因此公司上下都对这款新产品寄予了高度的期望。

　　然而几个月下来，公司倾力打造的两大重点市场却呈现出了完全不同的两种状态：华东市场形势喜人，华北来市场却反应平平。这究竟是什么原因呢？为了进一步了解市场状况，品牌经理专门下市场蹲点，调查结果发现，这居然是与两大区域的大区经理在招商时的不同做法有着直接的关系。　　

课前调查：华北市场的三个小片段

　　张经理是P公司的华北大区经理。此前由于种种原因，公司的老产品在河南市场已基本处于了半死亡状态，平日的市场工作开展极其艰难，因此此次公司新产品的推出，让张经理看到了一颗“保命金丹”。于是，参加完总部的新品推广会之后，张经理便迫不及待地飞到了郑州。

　　片段一：张经理的尴尬

　　张经理一到郑州，便立即约见了当地的一对颇有实力的经销商夫妇。然而，谈判刚一开始，张经理就傻了眼——由于来的时候太勿忙，他居然忘记了从总部带样品过来，而从总部寄样品过来需要四天的时间。所幸这对经销商夫妇与张经理平日里私
交不错，没太介意这四天的等待。

　　样品寄到后，又经过3天的沟通，张经理终于与客户达成了合作共识，可要签合同时，张经理这才想起来，公司规定新品牌要用新合同，而且必须是经审核部签章的合同才有效。

　　于是，又过了四天，新合同寄到了。可这对经销商夫妇离开了郑州，去参加某品牌的经销商会议了，两天后才能回来。没办法，张经理只能继续等待。

　　片段二：迷茫的区域经理

　　在向下面的区域经理转达总公司对新产品的开发意图、定位和推广政策等信息时，张经理并没有特别的上心，只是让自己的助理给下面的区域经理寄了一份新产品的价格表及样品。

　　由于不清楚政策，很多区域经理在与客户谈判时会经常打电话回公司问——进货有多少点的折扣？客户有几个点的返利，返利怎么计算？回款有没有梯度奖励？有没有人员配备？公司还有哪些费用支持？能不能铺底货等等。更为严重的是，事实上，这款新产品是P公司主力针对商超渠道而推出的新产品，很多区域经理并没有理解公司的真正意图，为了图省事，就拿着定位商超渠道的产品去找熟悉的流通经销商谈合作，结果往往得到的只有一话：“卖不动！价格太贵了！

”