一家钢铁国企的自我拯救

最近几个月以来，李涛每天早晨第一件事就是看报表。

　　“糟糕的数据确实让人心惊胆战，洛阳镀锌管钢铁行业情况确实不妙。”他对《财经国家周刊》记者说。

　　他的使命是如何救活这家河南省最大的钢铁企业——安阳钢铁集团。

　　自2008年以来，洛阳焊管钢铁行业整体低迷，最低时钢铁主业不到1%的利润率。今年一季度，国内大中型钢企亏损面近50%，钢铁业已成中国“最不赚钱”的行业之一。安钢的日子也不好过，2012年巨亏35亿元，一举亏掉了前8年的利润总和。

　　李涛正是在此时临危受命回到安阳钢铁任职，并在2013年12月被正式任命为公司董事长。

　　他很快发现，安钢存在的问题也是行业的普遍难题：下行压力不断增大，过往粗放的盈利模式已无法维继。

　　“转型是国有钢企唯一出路。”李涛说。

　　成本与质量

　　改变钢企从“吃精料向吃经济料”的转变，是李涛为安钢转型设计的第一招——即全面推行低成本战略，不再使用昂贵的高品质铁矿，奉行经济料方针。

　　2008年之前，中国固定资产投资大幅增长，钢材供不应求，那时与安钢类似的大量钢企吨钢收益最高可达1000元以上。在洛阳焊管市场供不应求的大环境下，很多钢企形成了一个固定的“精料方针”，即从国际上购买62%品位铁矿石精料进行生产。这样的矿石含杂质少，出铁率高，但价格也相对较贵。

　　但世界知名钢企韩国浦项洛阳焊管钢铁在购买铁矿石时，却会购买大量的品位低于62%的铁矿石，其价格相对便宜，被称为经济料。浦项通过合理配比实现对经济料的合理应用，也能生产出高质量的钢材产品。

　　随着钢铁行业走入低迷，越来越多的民营钢企开始学习经济料的配比，并逐步增多经济料的采购，然而以安钢为代表的国企在这方面则动作不大。

　　因此，李涛在接任安钢董事长后将之前预订定200万吨高品质铁矿退掉，改购买经济料。2014年，安钢全面推行经济料方针，进口矿石的范围从原来的两三个国家增加到目前的17个国家左右，安钢全年使用经济矿512.9万吨，仅此一项节约成本超过4亿元。

　　提高产品质量也是钢企迫切需要解决的问题。“产品不能达到99.99%的质量合格率，既不卖上价钱，也不易稳定住客户，尤其是那些高端的客户。”李涛说，再加上安钢已全面应用经济料，这迫使企业需要快速提升企业资源配置能力，再造生产经营管理流程，实现产品质量在过去基础上的大幅提升。

　　李涛决定打造服务型 洛阳镀锌管钢铁，以销售为龙头倒逼生产，他将安钢原有质量管理处的处理市场质量异议的职能划拨到集团质量技术中心。“之前，质量管理处不仅负责产品的出厂把关，还负责市场质量异议的处理，即当运动员又当裁判员。现在，质量技术中心担负起裁判员的职能，使产品出厂把关更加严格，提升了安钢对产品质量的控制能力。”李涛说。

　　管理突围

　　今年2月，李涛在安钢干部大会上首次提出要建立集团“大销售”的概念，逐步完善了他之前提出的“钢后”一体化，以销售为龙头，倒逼企业生产经营转型的思路。随即安钢成立集团销售总公司，统筹生产的各个环节。

　　安钢集团销售总公司总经理苏锋向《财经国家周刊》记者介绍，以往每年各个分厂都会总结各自降本增效的成绩，但整个集团还是亏损。这些所谓的“降本增效”最终都在各个环节上被消耗殚尽，这是国企的通病。

　　“改变非常直观。”他说，比如生产8mm厚钢板，依据国家标准，达到7.9mm就是合格产品，因此各工厂都希望生产7.9mm的产品。以前，即便客户加价给企业下订单，需要8.1mm甚至8.2mm的钢板，也没人愿意接订单。但现在安钢肯定会接手，企业已依据具体情况调整各个分厂的考核指标。对国企来说，类似管理成本的降低还有非常大的空间。

　　但苏锋也表示，囿于国企体制，一些奖励政策无法真实落实到位。比如销售人员实行底薪加提成的工作激励机制，可一旦某位销售人员业绩完成得非常好，底薪和提成的总额超过了国家规定的工资上限，则这种激励机制就无法实行。这也使安钢的某些创新管理手段难以施展。

　　李涛并未回避这些问题。他表示，很多国企的通病就是董事长干总经理的活，总经理干厂长的活，但企业的大方向却缺少掌舵人，工作混乱，企业只能走一步算一步。

　　安钢对此进行了探索，力求打造三个体系，即以董事会、党委会为首的决策体系;以总经理为首的执行体系;以党委书记、纪委书记、工会主席为首的监督体系。目的为了实现引导、执行和监督三个方面的构架。

　　“作为董事长，我一般不管具体事务。”李涛说，“只要提出方向，各个岗位的人都会创造性地执行。我要做的就是把握住安钢的大方向，而这种三角形的架构也避免了决策和执行的失误。”

　　非钢减压

　　今年5月6日，安钢与安阳市殷都区经开公司通过吸收民营资本，以混合所有制模式成立了一家小额贷款公司，该公司注册资本1.5亿元，成为安钢拓展非钢业务的一项新举措。

　　李涛上任以来，大力拓展非钢产业成为他主抓的工作之一，他希望借此化解国企人员过多的历史包袱。

　　目前，安钢拥有在岗职工2.56万人，第三产业员工8000人，内退和退休职工达2.4万多人。而与安钢有着同样生产规模的台湾中钢，仅有6000名左右的员工。这也是造成安钢成本高，无法盈利的一个关键原因。

　　中国钢铁行业2014年的粗钢8.2亿吨产量中，有一半是国企创造的。几乎每个国有钢企都面临着同样的冗余人员问题。

　　李涛算了一笔账，每年安钢需要支付的工资和社保金共计20多亿元，支付银行利息十几亿元，还要交十几亿的税，所以安钢只要运转每年就需要固定支出近70亿元。再加上，国企员工并没有顺畅的退出机制，“行业不好的时候，优秀的人才都走了，没有能力的人撵都撵不走”，在钢铁行业整体低迷的大背景下，单靠改善管理无法使如此负担沉重的企业走入正轨。

　　钢铁行业属于资金密集型企业，很多钢铁企业在成立之初就会在钢铁主业之外形成一定的辅助业务，一方面服务钢铁主业，另一方面也降低了钢铁主业的风险。比如民营的沙钢，在物流、房地产、金融等方面的非钢业务发展迅速。2014年沙钢的利润为48亿元，超过35%的利润都是依靠非钢产业。

　　因此，大力发展非钢产业成为李涛选择的路径之一。他希望可以将冗余人员逐步转移到这些新产业中，让他们能够自我造血，实现盈利。

　　安钢的非钢产业主要是围绕钢铁主业拓展，并已形成了冶金工程技术、钢材深加工、物流、高新技术等7项主要非钢产业。2014年，安钢成立了非钢产业发展领导小组，对非钢产业统一归口管理，并将非钢产业中涉及到的相同业务进行了整合，排除企业内部竞争。

　　“这是以往几十年都做不了的事，现在做到了，”李涛说，随后，安钢对这些公司实行“一厂一策”，建立新的运行、绩效考评体系。安钢逐步建立完全市场化的运行体系，子分公司与钢铁主业之间、子分公司之间的关联交易完全按照市场价格进行。同时，突出效益优先原则，建立以效益为主要指标的绩效考核体系，子分公司的收入全部由考核评价结果决定。

　　2014年，安钢非钢板块实现销售收入140亿元，实现利润2.61亿元，同比增长8918万元，而安阳钢铁上市公司2014年实现净利润仅为2852.97万元，可见非钢业务对安钢集团功不可没。

　　安钢提出一个目标，2020年非钢产业营业收入与2013年相比翻一番，占集团营业收入的50%以上。按预期，以后非钢的顶层设计将更加全面，包含“五个三”产业布局，即做强铸管和铸造基地、自有铁矿石基地和一流的冷轧产品基地;做强服务钢铁主体的冶金炉料、资源综合利用、新兴物流产业板块;做强生活服务和农林、钢材延伸加工配送、工程技术产业板块;做强国际贸易、自动化、新产业板块;打造郑州实业、医院事业和房地产板块“三张名片”，提升非钢产业整体竞争实力。

　　“谁的转型做得早，谁就最先走出低谷。安钢在转型方面落后了，但我们要赶上去。”李涛说。